“穷人式”员工是形象概念，这一概念从“富人与穷人的故事”中引申而来，故事中的“富人”象征企业组织、企业高层，或者是企业老板、企业某一特定的高层经理、人力资源部负责人、部门主管等；“穷人”特指企业管理对象——“穷人式”员工。根据美国“马斯洛需求层次理论”和“彼德原理”，“穷人式”员工主要有两大类：第一类是心理学家马斯洛提到的处于低层次需求，却自我满足型的员工；第二类是管理学家劳伦斯·彼德所提出的处于层级组织的底层或者是彼德金字塔的底层，并且不求上进、残喘度日的那部分员工。前一类型的“穷人式”员工占据企业组织的各个层次，有企业的资深员工、部分企业中层，还有个别企业高层。这类员工一旦形成气候，成为企业的主流，该企业将呈现出或多或少的员工老化、机构臃肿、机制不灵、活力不足、文化滞后、竞争力不强等迹象，企业发展将遭遇瓶颈。如果任由这种气候弥漫、扩张，企业势必滑坡、退步，甚至企业破产、倒闭都会接踵而来。

　　如何及时发现企业内部“穷人式”员工，并通过积极的引导、管理和帮扶，让“穷人式”员工涅磐为企业优秀员工，甚至成为企业发展骨干力量，应该是企业高层和人力资源部门亟需重视、研究和加以解决的重大课题。

　　近年来，很多企业推行“赛马不相马”、“员工动态考核”、“末位淘汰”、“竞聘上岗”等措施，通过加强绩效管理和搭建职业晋升平台，营造竞争的外部环境，对员工施加压力，督促员工保持活力和进取心，促使员工不断改变、进步、提高。少有企业从员工的自身需求出发，针对不同类型的员工采取不同的激励措施。企业要对“穷人式”员工进行积极的引导、管理和帮扶，就必须先了解“穷人式”员工最缺少的是什么？要知道这一答案，先得弄明白“穷人最缺少什么”？

　　先从“富人和穷人的故事”说起。

　　一个富人同情同村的一位穷人，于是送给他一头牛，希望他能够开垦出一块致富的黄金地。

　　穷人刚开始也满怀希望地开始奋斗。可牛要吃草，人要吃饭，日子很难。过了一段日子，穷人想，这样致富太慢了，如果既可以解决一下当前的困境，又可以迅速致富就好了。

　　于是，他把牛卖了，买了几只羊，吃了一只，他想剩下的几只留下来生小羊。可小羊迟迟没有生下来，日子又艰难了。

　　穷人又把羊卖了，买成鸡。想让鸡生蛋赚钱为生，这样不但可以致富，而且还可以经常有鸡蛋吃。

　　但是日子并没有改变，到来年庄稼成熟收割的时候，穷人只剩下了最后一只鸡。穷人的理想彻底崩溃了，从此听天由命，认为自己一辈子就该这样，不相信会有什么改变。

　　最后，穷人把最后的一只鸡也卖了，干脆，买了一瓶酒和一碟小食。当富人满怀希望来看望朋友的时候，发现穷人正醉倒在破茅棚中。

　　对于这类“穷人式”员工，授之鱼，不如授之以渔。故事中作为企业组织或员工主管的“富人”，仅仅提供了员工（穷人）进行工作的基本工具，提出了一个长远的工作目标，但没有及时鼓励和帮助员工度过难关，明显缺乏对员工工作质量、工作过程的监督，以致穷人不能顺利脱贫，反而认定“穷困”的天命，把“穷困潦倒”作为一种不可改变的宿命。

　　这类“穷人式”员工得过且过、自律意识薄弱、工作能力较差，“富人”在给予“穷人”资金的同时，应该帮助员工理清目标，教会穷人致富的方法和坚定的信念。美国詹姆斯·Ｅ·艾伦在《思考的人》一书中提到：“在生命中没有一个中心目标的人，很容易受到一些微不足道的诸如忧虑、恐惧、烦恼和自怜等情绪的困扰。所有这些情绪都是软弱的表现，都将导致无法回避的过错、失败、不幸和失落。”

　　企业引领这部分“穷人式”员工，必须加强过程控制和日常监督，把长远目标和重大工作任务细化成容易达成的小目标和小任务，每当员工完成一个目标、任务，企业应该进行及时肯定和鼓励。当员工完成目标、任务遭遇困难的时候，企业应及时提供帮助，为员工排除障碍，让员工坚定“必胜”的信心，最终摘取成功的果实，分享胜利所带来的喜悦和幸福。
 

来源：服装时报